2012年，泉源公司决心以三控制、二管理、一协调为工作重点，着力打造质量优，成本低，进度快，管理好的名牌工程，以外树形象，内造素质为工作基础，着力抓好内部管理和服务质量，提升供水人新形象。

从内部抓起，建立健全各项规章制度。2012年，泉源公司将推行精细化管理模式，加强内部考核制度，加强台账管理。在内部考核制度上，泉源公司对各班组制定切实可行的目标责任书，明确义务，明确职责，明确奖惩。在台账管理方面采取一月小检查，一季大检查，要求所有责任人对自己所做的工作要记录清楚。工程要有日日帐，领料要有明细帐，送审资料要有回执帐。而且台账该归类的要归类，该汇总的要汇总，做到事事查有依据，看有证据，算有数据，使台账管理工作有一个全新的面貌。

在工程管理方面，今年泉源公司将全力推行一管二帮三协调的工作模式，以控制质量、控制成本、控制进度为中心工作，具体做法是：在控制方面以管为主，首先要求所有施工管理员要熟记公司施工管理规范、条例，做到哪种管材需要达到何种工艺要求，哪种供水模式需要用哪些材料、哪种做法，开挖的深度、管材的大小都需记在脑中，并在此基础上再修订一份施工管理规程，用规章制度来管理施工，用规范施工来控制成本，用规范施工来促进进度，从而实现工程质量优，成本低，进度快。在管理方面还将以“帮”为辅助工作。泉源公司准备把项目部主要工作人员组织起来，系统学习施工规范、施工管理合同、施工安全等方面的知识，要求他们在施工过程中，熟练地运用合同中规定的措施、办法，时刻牢记安全法则，帮助他们引导他们做好施工台账、施工安全措施记录，使项目部逐渐养成良好的施工习惯。同时，泉源公司还将注重协调工作，协调好甲、乙、丙三方面的关系，协调好群众、业主、环境方面的关系，使项目部在施工过程中能尽快施工、安全施工，减少不必要的误工现象，减少推诿扯皮等不愉快事件，提高员工的工作积极性，使我们的工程又快、又好、又省、又盈利，使总公司领导放心。

另外泉源公司在工程管理方面将对大型工程进行打分测评，要求在工程结束后，对施工过程中的时间、进度、问题、质量、安全、协调、成本等方面进行全方面总结测评，以100为满分，80分以下为不合格。如项目部在施工过程中出现不合格，一次教育，二次警告，三次劝退，四次上报公司；同时对项目部在年终考核时统一测评，采取末位淘汰制度，从而促使项目部加强责任心，增强危机感，使工程管理能有序推进。